Si une grande partie des laboratoires compte désormais dans leurs équipes un chief digital officer (directeur du digital) ou un chief data officer (directeur des données), dans la réalité, les enjeux de l'utilisation de services digitaux et d'exploitation du potentiel de la data ne sont souvent pas réellement adressés.

"Il arrive que les profils occupant ces postes spécialisés dans le numérique, qui viennent parfois de l'industrie pharmaceutique, mais aussi beaucoup du milieu du conseil ou de secteurs plus matures en matière de digital, se retrouvent à cette fonction sans avoir un réel patron dédié, sans évangélisation prévue des collaborateurs. Il faut que le laboratoire entame un travail de transformation pour que ces personnes se sentent intégrées et nourries de projets", a observé Virginie Lleu, fondatrice et directrice générale du cabinet de recrutement spécialisé dans la santé L3S partnership.

Céline Genty, présidente d'Actelion France (groupe Johnson & Johnson), a reconnu poser un regard "interrogateur et fasciné" sur l'intégration des nouvelles technologie au sein de l'industrie. "Il y a une vraie question sur comment on accompagne nos équipes dans ce chemin des nouvelles technologies et que ce ne soit pas le travail d'un seul département mais une stratégie totale d'entreprise", a-t-elle commenté.

L'une des complexités entrevue est la grande homogénéité des profils présents dans l'industrie pharmaceutique, difficilement compatible avec l'arrivée de collaborateurs venus d'autres cultures.

"Ce n'est pas compliqué de les faire venir mais ces profils recherchés dans le digital, une fois arrivés, attendent de nouveaux modes managériaux et une transformation du modèle qui permette de les intégrer dans ce milieu", a constaté Virginie Lleu, soulignant que pour garder ces collaborateurs, les industriels doivent aussi être en mesure de leur proposer des évolutions de carrière.

Selon Céline Genty, une partie de la transformation se réalise par le développement de collaborations avec des start-up "et avec des gens très innovants et qui ne rejoindront pas l'industrie, mais travailleront avec", et par l'articulation de cette stratégie avec une équipe interne consacrée à l'innovation et à l'acculturation de l'entreprise sur ces sujets.

Thomas Borel, directeur des affaires scientifiques et RSE du Leem (Les entreprises du médicament), a lui aussi estimé que "le lien entre les start-up et les innovations, qui est déjà extrêmement considéré par les entreprises de l'industrie dans leur mode d'interaction, doit l'être encore plus fort".

Selon lui, cela passe aussi par "le développement de modèles d'offres partagées, qui sortent du champ concurrentiel, comme on l'a vu avec des applications dans le diabète ou des services qui sortent du champ thérapeutique pur.

La question est aussi de savoir si on n'a pas intérêt à élaborer des services à valeur ajoutée pour le système de soins en associant plusieurs entreprises du médicament".

Guy Eiferman, associé au cabinet de conseil en stratégie spécialisé dans la santé Nextep, a souligné l'urgence pour l'industrie d'être "plus proactive sur ces sujets", notamment en mettant en place "un système de calcul de la valeur" afin de valoriser les services innovants développés -les "médicaments augmentés"- auprès des usagers et des payeurs.

Il a aussi insisté sur la nécessité d'adopter des modes d'organisation agiles de "gestion de projet", permettant de tirer davantage des partenariats.

Pour Thomas Borel, le développement de ces nouveaux modèles et outils sont contraints par une réglementation forte en matière d'interaction des laboratoires avec les patients et par un manque de coopération des pouvoirs publics. "Les mécanismes d'évaluation de la valeur et de régulation économique sont en France à des années de lumière de ce qui devrait être fait" pour encourager ces nouveaux modèles, a-t-il estimé.

"La France n'est pas plus en retard que d'autres pays sur ces sujets", a répondu Guy Eiferman. "C'est très compliqué ailleurs aussi. Aux Etats-Unis, il y a par exemple beaucoup de pilotes et de petites expérimentations mais le développement de réels value-based frameworks [modèles de documentation de la valeur créée pour justifier une rémunération de l'offreur des produits de santé, ndlr] est encore très balbutiant."

"Combien de laboratoires intègrent par exemple des services à valeur ajoutée dans leurs essais cliniques de phases II et III par exemple? Cela dépend uniquement de l'industrie, pas des pouvoirs publics", a-t-il ajouté.